Die grösste Herausforderung in den nächsten zehn Jahren …
«… ist unsere Fokussierung auf die Kernthemen. Und damit die Frage: Wie setzen wir unsere Strategie 2035+ um? Von der Rollmaterialbeschaffung über unsere Infrastrukturbauten bis zur Elektrifizierung der Busse oder zur Organisation der Verwaltung. Das Gute daran ist, dass wir mit unseren Bestellern und Partnern laufend im Austausch sind und die Strategie dadurch von Tag zu Tag immer greifbarer wird.»
Das Schwierigste einer Strategie mit einem solchen Zeithorizont ist, …
«… den Fokus nicht aus den Augen zu verlieren. Wir müssen den Mut haben, bereits heute langfristig visionäre Entscheidungen zu treffen – vorausgesetzt, wir haben die finanziellen und die personellen Ressourcen dafür.»
Damit wir die Entscheidungsträger ins Boot holen können, …
«… müssen wir in erster Linie offen und transparent kommunizieren. Unsere Strategie ist kein Geheimnis. Wir arbeiten Schritt für Schritt mit allen involvierten Stellen und befinden uns bereits heute in einem Transformationsprozess. Im laufenden Jahr 2026 soll die aktualisierte Strategie vom Verwaltungsrat verabschiedet werden. Es geht darum, die Stossrichtung zu definieren, zu priorisieren und anschliessend Messkriterien zu definieren.»
Am meisten zu reden …
«… geben Themen, bei denen Menschen involviert sind. Im Rahmen der Organisationsentwicklung für die nächsten fünf Jahre und länger wird viel hinterfragt. Welche Bereiche erhalten Zuwachs, wo sollen welche Einheiten angesiedelt werden und wie stellen wir uns optimal auf? Eine ÖV-Unternehmung ist dem gleichen Wandel ausgesetzt wie andere Industrie- und Dienstleistungsunternehmen auch. Wir sind sehr anlageintensiv und planen über langfristige Zeithorizonte. Wir arbeiten von Generation zu Generation und von Epoche zu Epoche und müssen bis zum letzten Tag unseres Schaffens vorwärts orientiert denken.»
Damit alles aufeinander abgestimmt werden kann, …
«… muss unser Unternehmen wie ein Uhrwerk funktionieren. Wir müssen bereits heute daran denken, dass die Perrons in Zukunft lang genug sind, die Depotkapazitäten ausreichen oder das künftige Busangebot die erwartete Nachfrage abdecken kann. Wir planen und investieren jetzt in das Rollmaterial und in die Infrastruktur von morgen.»
Die finanzielle Planung …
«… ist anspruchsvoll. Wir versuchen deshalb, die künftigen Investitionen und Aufwände so gut wie möglich abzuschätzen, um eine möglichst verlässliche langfristige Finanzplanung zu erarbeiten. Die politischen Entwicklungen und Beschlüsse können wir hingegen nicht beeinflussen und hier besteht eine gewisse Abhängigkeit. Wir rechnen aktuell jeweils in einer zweijährigen Bestell- und bei der Infrastruktur in einer vierjährigen Leistungsperiode. Der öffentliche Verkehr ist in der Schweiz zum Glück politisch sehr gut verankert; künftige Einschränkungen können aber nicht ausgeschlossen werden.»
Das zu erwartende Bevölkerungswachstum …
«… spielt in unseren Gedanken natürlich eine wichtige Rolle. Wir orientieren uns an den von den Ämtern publizierten Zahlen und dem Gesamtverkehrsmodell der Kantone Bern und Solothurn. Wir befinden uns grundsätzlich in einer Wachstumsbranche. Es gibt allerdings Faktoren, die das Mobilitätsverhalten sowohl positiv wie auch negativ beeinflussen können. Dazu gehören zum Beispiel das künftige Angebot auf Schiene und Strasse, alternative Mobilitätsmodelle, Homeoffice in Unternehmungen und Schulen, das wirtschaftliche Umfeld oder auch die Preispolitik des ÖV. Wir verfügen in unserer Region über relativ viele Industriearbeitsplätze und transportieren tendenziell viele Pendlerinnen und Pendler sowie auch zahlreiche Schülerinnen und Schüler. Das gibt eine stabile Grundauslastung. Der Anteil Freizeitverkehr ist bei uns allerdings eher klein.»
Etwas, das mich sehr stolz macht, …
«… sind die täglichen Begegnungen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, mit denen ich mich regelmässig austausche. Und dass wir gemeinsam als Team bei den strengen Qualitätserhebungen des Bundesamtes für Verkehr regelmässig Spitzenplätze einnehmen.»
